Gestión de Talento Humano
Comunicación organizacional
Son reglas, operaciones y mantenimiento que se deben cumplir
organizadamente en una empresa sin ser distorsionada, para así tener un buen
desempeño de trabajo laboral, a nivel empresarial.
Para lograr esto tenemos que tener en cuenta:
Comunicación: es una manera de pasar y
transmitir información de un individuo a otro.
Emisor: donde se origina la información
Transmisor: el medio por donde se envía
la información
Receptor: quien recibe la información
Divisiones de la comunicación
organizacional:
Ascendente: es la información
que lleva los empleados hacia la gerencia o un nivel más alto ya este sería el
jefe, a nivel de monarquía.
Descendente: es la comunicación que se le da el
jefe hacia los empleados ya seria a nivel más bajo a nivel de la monarquía,
seria empleados o gerentes.
Aplicación de personas, División
de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las
personas? Procesos
utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la
empresa, y orientar
y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos,
análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación
del desempeño, (Estadísticos, analistas
de cargos y salarios).
Compensación de las personas, División de beneficios sociales:
¿Cómo compensar a las
personas?
procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales,
más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios
sociales (Trabajadores
sociales, Especialistas en programas de bienestar).
Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo
desarrollar a las personas? son los procesos
empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento
y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras
y programas
de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores,Comunicadores).
Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad:
¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las
actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de
vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras,
Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).
Evaluación de personas, División de personal:
¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?
procesos
empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y
verificar resultados.
Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de
personal,
Analistas
de disciplina).
Estos
procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales
internas
para lograr mayor compatibilidad entre si.
En función
de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debería
cambiar
radicalmente
su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH debería enseñar a
pescar a los
gerentes.
En consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de prestación de
servicios
burocráticos
en un órgano de consultoría interna, lo cual significa que de ahora en adelante
los propios gerentes a
dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar,
evaluar y remunerar su equipo con
la ayuda del DRH. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y
ocupar otros cargos,
pues su papel pasaría de operacional a estratégico, de ejecutor a consultor, de
centralizador a descentralizador.
¿Qué haría usted en el lugar de Marcia Guerreiro?
Centralización
de ARH, Pros
1. Reúne a
los especialistas de RH en un solo órgano
2.
Incentiva la especialización
3.
Proporciona elevada integración intradepartamental
4. el área
de ARH esta perfectamente delimitada
5.
Focaliza la función y en consecuencia las tareas y actividades de RH
6. Ideal
para pequeñas organizaciones
Contras
1.
Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH
2.
Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff
3.
Homogenización y estandarización de las practicas de RH
4.
Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales
5.
Distanciamiento del foco de acción
6. El
órgano de ARH se torna operacional y burocrático
7. La
administración se torna autoritaria y autocrática
Función
de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH,
prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría
interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH.
Responsabilidad
de línea, Gestor de personas: velar por el
equipo de personas, tomar decisiones acerca de
los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar
resultados de RH, cuidar la
táctica y operaciones.
Descentralización
de la ARH, Pros
1.
Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea
2.
Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH
4. El
órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea
5.
Focalización en el cliente interno
6.
Favorece la administración participativa
7. Visión
estratégica a través de las unidades estratégicas de RH
Contras
1. el
órgano de ARH pierde sus fronteras y limites
2. Especialistas
de RH se dispersan
3.
Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas
Modelos
centralizados de la gestión del talento humano
El órgano
de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena,
remunera, evalúa, promueve,
desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual para todos los empleados:
horarios, salarios, tareas,
reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para
todos.
Modelo
descentralizado de la gestión del talento humano
Los gerentes
asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan,
entrenan,
compensan,
evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento específico e individual
para cada empleado:
horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la
medida de cada persona de
acuerdo con sus diferencias individuales.
En este
contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y
a la conservación
de las
tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de
producción junto con
otros
recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica
de los tres factores
tradicionales
de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la
administración de las
personas
recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de
relaciones industriales
DRI
actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y
las personas (capital y trabajo)
para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen
compartimientos estanco. Los cargos
eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia
del trabajo, y los empleados
debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El
hombre se consideraba un
apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de
lo posible.
Descomposiciones
posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas; de negocios
para que fueran
más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del
cliente.
Al poco
tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de;
privilegiar las tradiciones antiguas y
obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento
del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras
de pensar y actuar. La
vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera
de administrar a las
personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los
departamentos de recursos
humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de
producción, los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional
y factor determinante del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso
desarrollo y comenzó a influir en
el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en
éstas. El mundo seguía cambiando,
y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.
En la era
de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos
sustituyen los departamentos
de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y
burocráticas se transfieren
a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades
tácticas son delegadas
a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en
los gestores de personas.
Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el área pueda
cumplir actividades estratégicas
de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y
sus miembros. Las personas,
de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e
inteligentes que ayudan
a administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo,
puesto que las personas
ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus
actividades, cumplen
metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente
para satisfacer sus necesidades
y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones en el
área de RH.
En la era
de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema v se convirtió
en una solución para las
organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja
competitiva para las organizaciones
exitosas.
Pero, ¿qué
le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos.
¿Cómo? Es irreversible
que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área
cerrada, hermética,
monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose en
un área abierta y agradable que
comparte y descentraliza.
La nueva
era del capital intelectual: En su libro Capital Intelectual, Stewart plantea
que la lógica del capitalismo
era sencilla: se basaba en el capital financiero. El señor rico tenia la idea
de crear una empresa.
Transformaba
su dinero en activos fijos: fabrica, equipos y oficinas. Contrataba un
ejecutivo para que administrara
los activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran
las maquinas. El señor rico
les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y
compraba maquinas
nuevas. Podía, si quería, ofrecer el publico la oportunidad de compartir con el
la propiedad de la compañía
y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi nunca ofrecía esa
oportunidad a los trabajadores,
pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad. En la
actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que exigen
inversiones intensivas en
conocimiento no esta claro quien es el dueño de la empresa, sus herramientas y
sus productos. El señor rico
compro los activos de su empresa, pero no esta claro quien hace las inversiones
de las que depende el capitalismo
intelectual: las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las
herramientas y del fruto de su
trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este
cambio da un vuelco a la naturaleza
y administración de las empresas. El capital humano es el primer escalón, la
fuente de innovación.
El dinero habla pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser
humano, pero no crean. Sin
embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas de
conocimiento. Es fácil
sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil deshacerse de la
inteligencia que genera ideas productivas.
Observó
que cuando las especies eran diferentes.
Conseguían sobrevivir y continuar
vivos
en
conjunto, pero cuando eran de la misma
especie no conseguían sobrevivir.
Basado
en esto, Gause definió el principio
de exclusión competitiva, según el cual
dos
especies que consiguen su sustento
de manera idéntica no pueden coexistir en
determinado
ambiente. La moraleja de la
historia se reduce a comprobar que la
competencia
existió mucho antes que la
estrategia, pues comenzó con el surgimiento de la
vida misma.
Como
toda planeación está subordinada a una
filosofía de acción, Ackoff señala tres
tipos
de filosofía de planeación estratégica:
Planeación
conservadora: orientada hacia
la estabilidad y
mantenimiento de la situación
existente. Las decisiones se toman para
obtener
buenos resultados, pero no necesariamente
los mejores posibles, pues
difícilmente
la planeación tratará de impulsar cambios
radicales en la organización,
ya que
su énfasis es conservar las prácticas vigentes.
La planificación
conservadora o defensiva esta
mas enfocada a identificar y subsanar las
deficiencias
y los problemas internos que a explorar nuevas
oportunidades
ambientales.
Su base es retrospectiva, para aprovechar
la experiencia pasada y
proyectarla hacia el futuro.
Planeación
optimizadora: orientada hacia
la adaptabilidad e
innovación de la organización.
Las decisiones se toman para obtener los mejores
resultados posibles para la organización, ya sea
minimizando recursos para
alcanzar determinado
desempeño u objetivo o maximizando el desempeño
para
utilizar mejor los recursos disponibles.
Se basa en la preocupación por mejorar
las prácticas vigentes en la organización.
Su base es incremental, para mejorar
continuamente las operaciones perfeccionándolas cada día.
Planeación
prospectiva: orientada hacia
las contingencias y el
futuro de la organización.
Las decisiones se toman para hacer compatibles
los
diferentes intereses involucrados a través
de una composición capaz de obtener
resultados
para el desarrollo natural de la empresa y
adaptarla a las contingencias
que surgen
en medio del camino. La planeación prospectiva
u ofensiva es opuesta
a la planeación retrospectiva,
que busca la eliminación de las deficiencias
localizadas en el pasado de la organización;
se basa en la apuesta al futuro,
para ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y prepararse para las
contingencias futuras.
En
todos los casos, la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones.Se
trata de decidir qué hacer antes de aplicar la acción necesaria. No se trata de
la previsión de las decisiones que deberán tomarse en el futuro, sino de la
toma de decisiones que producirán efectos y consecuencias futuras.
Reclutamiento
de personas
El
papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la
organización pretende ofrecer a
las
personas que poseen determinadas características deseada. Físicos necesarios
para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de
especificaciones, se puede establecer que técnicas de selección son las más
adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que impone el
cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una
descripción de las características que debe tener el ocupante del cargo. Con
base en ella, el seleccionador podrá saber que investigar a los candidatos en
el curso del proceso de selección.
Técnicas
de selección
Las
técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicometricas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación. Una buena técnica de selección debe tener ciertos
atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de
predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad
es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el
comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se trata de
ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las
ciencias físicas. En la práctica, se elige más de una técnica de selección para
cada paso, entre entrevistas de selección,
entrevistas técnicas, pruebas de
conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como la mayoría
de los cargos por horas, generalmente se aplican entrevistas de selección,
pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad.
En
cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de
pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas personas encargadas
de tomar decisiones o formar opinión en la organización.
Pruebas
de conocimientos o de capacidades
Las
pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento
general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de
medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de
informática, contabilidad, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad
constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el
desempeño de los candidatos.
Como
existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario
clasificarlas: en cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos
o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realización. Las pruebas
orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a
una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con preguntas verbales
específicas para obtener respuestas verbales también especificas. Las pruebas escritas
se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Las pruebas de
realización, se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera
uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño de
maniobra de vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador.
En
cuanto al alcance, las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser
generales o específicas. Las pruebas generales evalúan nociones de cultura general
o aspectos genéricos del conocimiento. Las pruebas específicas evalúan
conocimientos técnicos y específicos directamente relacionados con el cargo
vacante, como conocimientos de química, informática o contabilidad.
En
cuanto a la organización, las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser
tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales se basan en una
disertación o expansión. No exigen planeación y pueden improvisarse. Abarcan
menor número de preguntas por el hecho de exigir respuestas largas,
explicativas y prolongadas. Su evaluación es prolongada y subjetiva, y exige el
trabajo de un especialista en el tema. Las pruebas objetivas se planean y
estructuran en forma de tests objetivos. Su aplicación es rápida y fácil; su
evaluación es rápida, fácil y objetiva, y pueden aplicarlas personas que no son
especialistas en el tema.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada
administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que
constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a
las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la
personas, a saber.
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. reclutamiento y selección de personal
4. contratación de candidatos seleccionados
5. orientación e integración (inducción) de nuevos
funcionarios
6. administración de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluación del desempeño de los empleados
9. comunicación con los empleados
¿PARA QUE SIRVE GESTION DEL TALENTO HUMANO?
El talento humano sirve para expresar y aportar nuevas ideas a la sociedad claro esta si esta estos talentos son innatos.
¿DONDE APLICA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
La gestión del talento humano la aplica a las empresas que deseen apoyar tu talento y que tenga aporte a mejorarlo para así desarrollar la idea principal.
¿LAS RESPONSABILIDADES DEL TALENTO HUMANO?
Las responsabilidades son dirigir un buen equipo de trabajo para así poder desarrollar cualquier talento con ideas a realizar.
¿LOS PROCESOS DEL TALENTO HUMANO?
Los procesos del talento humano consisten en crear plasmar ideas hasta que lleguen al punto de ser realizadas con un buen equipo de trabajo donde haya aporte apoyo emocional económico para así lograr el éxito.
PUNTO DE VISTA
Mi punto de vista es que debemos desarrollar nuestro talento imponer ideas y llevarlas a cabo para generar empresa.
ESTRATEGIA
debemos mirar los distintos talentos entre nuestro equipo de trabajo y así poder complementarnos como equipo.
CÍRCULOS DE CALIDAD
La misión de un Círculo
pueden resumirse en:
- Contribuir a
mejorar y desarrollar a la empresa.
- Respetar el lado
humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
- Propiciar la
aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo
de las áreas de la organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se
refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a
las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso
de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
EL SENA APORTA A MI FORMACIÓN PROFESIONAL
Nuestra formación como tecnólogo en gestión documental el SENA, nos ha apoyado a mi formación profesional en el equipo de coordinadores, instructores y compañeros en las áreas de talento humano, gestión documental, servicio al cliente, donde aplicamos habilidades, valores y actitudes en cada una de las actividades que desarrollamos de bienestar. Estoy muy feliz por la acogida y el apoyo para formarme profesionalmente logrando metas y objetivos en mi proyecto de vida.
INTEGRACIÓN ESPACIOS EN DONDE SE EVIDENCIA ESTOS TEMAS
. Estos temas se evidencia en la familia, en el centro de formación SENA, donde expresamos nuestros valores, la comunicación asertiva, liderazgo, trabajo en equipo donde se forman profesionales para etapa productiva donde aplicamos el conocimiento del aprendizaje en cada una asignaturas técnicas que nos fortalece para hallar la práctica, demostrar nuestras habilidades que somos capaces de sacar adelante y organización.
CONCLUSIONES
El talento humano nos refleja una serie de herramientas de la unidad administrativa y la comunicación organización que es un punto importante para todos las organizaciones en realizar las actividades laborales en equipos de trabajo, liderazgo, personal calificado y estableciendo estrategias para mejorar cada día motivando los clientes y logrando los objetivos en la organización.
Nosotros como aprendices SENA; estamos motivados y comprometidos en aplicar y crear empresas con talento humano que es la chispa fundamental en el programa gestión documental, en dirigir el personal utilizando la comunicación asertiva dentro la organización. que es esencial para nuestro proyecto de vida. También es importante el talento humano y la gestión documental dar a conocer a las personas de cada organización que son bases primordiales que debe tener en una organización.para el desarrollo y el progreso futura.
El aporte en la vida profesional integral, nuestra formación como tecnólogo en gestión documental en etapa lectiva a etapa práctica es importante aplicar nuestro desempeño, sabiduría, conocimiento, habilidades, actitudes dentro la organización donde nos da fortaleza día día de ser profesionales comprometidos, dispuestos capacitados en realizar las actividades de gestión documental y apoyar el área del talento humano.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONTROL DEL DOCUMENTO (ELABORADO POR)
JOSE CAMILO TRIANA TRIANA
Teólogo en Gestión Documental
ficha:1093880
APRENDIZ SENA
Nuestra formación como tecnólogo en gestión documental el SENA, nos ha apoyado a mi formación profesional en el equipo de coordinadores, instructores y compañeros en las áreas de talento humano, gestión documental, servicio al cliente, donde aplicamos habilidades, valores y actitudes en cada una de las actividades que desarrollamos de bienestar. Estoy muy feliz por la acogida y el apoyo para formarme profesionalmente logrando metas y objetivos en mi proyecto de vida.
INTEGRACIÓN ESPACIOS EN DONDE SE EVIDENCIA ESTOS TEMAS
. Estos temas se evidencia en la familia, en el centro de formación SENA, donde expresamos nuestros valores, la comunicación asertiva, liderazgo, trabajo en equipo donde se forman profesionales para etapa productiva donde aplicamos el conocimiento del aprendizaje en cada una asignaturas técnicas que nos fortalece para hallar la práctica, demostrar nuestras habilidades que somos capaces de sacar adelante y organización.
CONCLUSIONES
El talento humano nos refleja una serie de herramientas de la unidad administrativa y la comunicación organización que es un punto importante para todos las organizaciones en realizar las actividades laborales en equipos de trabajo, liderazgo, personal calificado y estableciendo estrategias para mejorar cada día motivando los clientes y logrando los objetivos en la organización.
Nosotros como aprendices SENA; estamos motivados y comprometidos en aplicar y crear empresas con talento humano que es la chispa fundamental en el programa gestión documental, en dirigir el personal utilizando la comunicación asertiva dentro la organización. que es esencial para nuestro proyecto de vida. También es importante el talento humano y la gestión documental dar a conocer a las personas de cada organización que son bases primordiales que debe tener en una organización.para el desarrollo y el progreso futura.
El aporte en la vida profesional integral, nuestra formación como tecnólogo en gestión documental en etapa lectiva a etapa práctica es importante aplicar nuestro desempeño, sabiduría, conocimiento, habilidades, actitudes dentro la organización donde nos da fortaleza día día de ser profesionales comprometidos, dispuestos capacitados en realizar las actividades de gestión documental y apoyar el área del talento humano.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Carpio, J (2003) El talento humano en las organizaciones.tenía. Costa Rica INA. vol3 n|11
- Idalberto Chinavenato, Gestión Talento Humano. MC. Graw Hill.3c
CONTROL DEL DOCUMENTO (ELABORADO POR)
JOSE CAMILO TRIANA TRIANA
Teólogo en Gestión Documental
ficha:1093880
APRENDIZ SENA